terça-feira, 24 de maio de 2011

A HISTÓRIA DE ADMINISTRAÇÃO DE RH


A evolução da história da administração de recursos humanos no Brasil pode ser divida em três fases, segundo Chiavenato (1997).
A primeira é denominada Era da Industrialização Clássica (1900-1950), sendo marcada pelo movimento da administração científica, originárias das experiências de Frederick Taylor e Henry Fayol.
Esse movimento se baseou nas experiências de Taylor e Fayol e teve como objetivo principal dar fundamentação cientifica às atividades administrativas. Através das experimentações feitas por Taylor, foi possível verificar que os trabalhadores produziam menos do que podiam, assim sendo, no desenvolvimento da administração cientifica o trabalho foi racionalizado, ou seja, simplificaram-se os movimentos para realização das tarefas e, portanto, reduziu-se o tempo para execução das tarefas.
Nessa época, 1890 a 1930, segundo Chiavenato (1997), as atividades da Administração de Recursos Humanos, denominada de Relações Industriais, caracterizava-se pela excessiva preocupação com os custos da organização e os operários eram vistos apenas como meios de produção. Sua tarefa se restringia aos cálculos da retribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Para Chiavenato (1997), a estrutura organizacional da Era da Industrialização constitua-se de formato centralizador, divisão funcional, de regras e regulamentos internos. Assim como as máquinas, equipamentos e capital, as pessoas também eram consideradas recursos de produção e, portanto, a administração de pessoas denominada Relações Industriais.
A segunda fase é denominada Era da industrialização Neoclássica (1950-1990). Foi nessa era que ocorreu a progressiva aceleração da politização da classe operária, e os sindicatos começaram a se agrupar em federações correspondentes a cada ramo industrial, e começaram então a surgir os conflitos entre proletariado e organização, que tinham o aspecto de conflito industrial. Esse novo panorama trouxe a necessidade de se ter um profissional capaz de gerenciar as novas situações que surgiam dentro das organizações com fruto dessas mudanças. Assim, as grandes empresas começaram a criar departamentos de Relações Industriais, surgindo com isso o conceito de Administração de Recursos Humanos, com a figura do Gerente de Relações Industriais. No entanto, o Departamento de Relações industriais continuava partindo do princípio de que as pessoas deviam ser planejadas e administradas a partir das necessidades da organização.
Durante a década de 1980, com o progresso tecnológico cada vez mais acentuado, começaram a difundir as novas teorias e técnicas gerenciais, como por exemplo: gestão participativa, planejamento estratégico, círculos de controle de qualidade etc, exigindo do profissional de recursos humanos novas habilidades.
A terceira fase é a Era da Informação (a partir de 1990) e segundo Chiavenato (1997), a globalização culminou em aumento da competitividade entre as organizações elas se tornaram mais expostas às mudanças ambientais e sua estrutura predominante passou a ser fundamentada não mais em órgãos, mas em equipes multifuncionais de trabalho, com atividades provisórias voltadas para as missões específicas e com objetivos definidos. Assim, o recurso mais importante passou a ser o conhecimento e a forma de saber usá-lo e aplicá-lo rentavelmente.
Dessa forma, a administração de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixam de ser apenas recursos organizacionais para serem abordadas como seres de inteligentes, conhecedores, habilidosos, com personalidades, aspirações, etc. Na era da informação, a administração de recursos humanos assume um novo papel: não se trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com pessoas, os novos parceiros da organização.



http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/monografia-a-historia-de-administracao-de-rh-8651/artigo/

segunda-feira, 23 de maio de 2011

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

 


O planejamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o planejamento de ações organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organização.

Atualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo.

O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações.

Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.

O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, a aplicação de técnicas de gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.

A capacidade de aprender  deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem maior.
Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento.

De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de planejamento.
São elementos necessários para execução do plano de ação:
Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa - quantidade e qualidade.
Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variações.
Objetivos – um plano deve apontar para resultados.
Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui.
Tipos de Planejamento:
Superior – Estratégico
Intermediário – Tático
Inferior - Operacional

Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingí-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.

Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma seqüência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de trabalho.
Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos planejamentos estratégicos.

Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.

As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto, médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas operacional no período de há 1 ano; o médio determina analisando o planejamento estratégico organizacional as estimativas por um período 1 ano a 3 anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 anos.
O planejamento estratégico em recursos humanos forma  a sistemática de determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado.

A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial.

Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa.

O planejamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas eficazes.

O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

Administração de RH

O conhecimento teórico é de suma importância para fundamentar os diversos aspectos da Administração de Recursos Humanos, porém essa teoria precisa ser explicitada em termos práticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, no sua rotina.





A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas seqüenciais sobre a operacionalização.



1º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH




Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa (Anexo I).




Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsídios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões ambientais que certamente deverá sofrer.






2º PASSO: ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH




Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento (Anexo II).




Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja através de pesquisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os funcionários nos diversos níveis hierárquicos, ou ainda através de "feed-backs" de programas de treinamento.


3º PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH


Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: 
    •  alterações tecnológicas;
    • novos empreendimentos;
    • lançamento de novos produtos;
    • aquisição de novas empresas;
    • mudanças organizacionais;
    • etc.

Anexo III  
É de suma importância que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os objetivos organizacionais. Daí a necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa a curto, médio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanos coerentes com seus objetivos

4º PASSO: CARACTERÍSTICAS DOS CARGOS
Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do Plano Estratégico. A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maior concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos. No PRH é necessário que fique evidenciado quais os cargos que serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma idéia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados "chaves", para poder se comparar às exigências dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam (Anexo IV).
  • É importante que a empresa defina seus "cargos-chaves", que deverão ser ocupados por profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos: os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais); cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa; cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.
    5º PASSO: INVENTÁRIO DE RH
    • Para que se possa elaborar um planejamento de recursos humanos, há necessidade de se conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados:
    •  
    • 1. CADASTRO DO PRH:
    • Através desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experiência dos profissionais (Anexo V). É na realidade, uma espécie de "curriculum vitae" do profissional.
    •  
    • 2. DESEMPENHO/POTENCIAL:
    • Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais (Anexos 6, 7 e 8).
    •  
    • INSTRUÇÕES SOBRE O FORMULÁRIO "RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL" (QUADRANTES)
    •  
    • As ações de desenvolvimento de pessoal e a elaboração dos mapas de sucessão estão organizadas a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, tendo em vista os objetivos organizacionais futuros.
    • A fim de aprimorar a visualização das condições desse recursos, os avaliadores informarão os seguintes dados:
    • a) avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual;
    • b) grau de potencial dos indivíduos dentro da organização.
    • Para facilitar essas informações, os avaliadores contarão com o formulário "RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL" (Anexo 8), dividido em 15 quadrantes indicadores das condições de desempenho e potencial. Num único formulário serão enquadrados todos os avaliados para se ter uma visão geral e comparativa dos envolvidos.
    •  
    • DESEMPENHO
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    • Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa.
    • Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.  
    POTENCIAL  

    • Para a indicação do grau de potencial de cada subordinado, na organização, os avaliadores deverão considerar suas observações em relação às tendências de seus funcionários para os diversos cargos.
    • Essas tendências podem ser para cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superiores ou de duas posições acima.
    • Para determinar essas tendências, os avaliadores classificarão seus subordinados em uma das três categorias abaixo discriminadas:
    • Potencial "A"
    • Categoria pertencente aos funcionários que foram indicados com condições de ocuparem cargos colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em prazo de 2 anos; ou em condições de ocuparem cargos de 2 níveis acima do atual, em prazo de 5 anos.
    • Potencial "B"
    • Categoria pertencente aos funcionários que foram indicados com condições de ocuparem cargos colaterais, com maior conteúdo ou imediatamente superiores, em um prazo de 2 a 5 anos.
    • Potencial "C"
    • Sem perspectiva atual de promovibilidade, porém, com condições a longo prazo de ocupar cargo colateral de maior conteúdo.


    • 3. ENTREVISTA DE EXPECTATIVA DE CARREIRA  
    Entrevistar os funcionários para verificar suas expectativas individuais de carreira na empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham (Anexo IX).  

    • 4. INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
    Indicar o desenvolvimento profissional dos funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial (Anexo X).

    5. PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e as ações de acompanhamento (Anexo XI).
    6. PROGRAMA DE SUCESSÃO
    Dispondo dessas informações, torna-se sumamente importante relacionar num único quadro os "cargos-chave", seus ocupantes e os prováveis substitutos (Anexo XII).  
    • 7. AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO Para facilitar a compreensão dos executivos, o Anexo XIII mostra que ações devem ser tomadas.
    • 6º PASSO: PLANO DE AÇÃO Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fácil elaborar os planos de ação de RH para atender às necessidades do Plano Estratégico. Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificada sua coerência com os objetivos estratégicos da corporação. Esses planos podem ser: política de RH; planos de treinamento/desenvolvimento; planos de: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.

      Recursos Humanos Estratégico utilizando as Competências

      Por Daniel Vinícius de Andrade Ramillo
      Compreende-se que Recursos Humanos tem como ferramenta principal e foco de análise as pessoas que compõe a organização, entretanto cada ser humano possui capacidade e competências próprias permitindo assim, diferenciar-se dos outros em questão. Tal proposta deixa clara a necessidade de avaliar, ampliar e ter conhecimento das reais competências presentes na organização, papel este para Recursos Humanos a nível estratégico.

      Ruas (2004, p. 39) aborda que o conceito de competência carrega consigo a definição de capacidade. Capacidade é denominada como conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes presentes e desenvolvidas nas diversas situações que envolvem o indivíduo (formação básica, superior, prática, etc.). O exercício real da competência existe na capacidade de exercer o aprendizado adquirido de maneira tácita (formal, escrita, regras) ou tácito (experiência, prática, vivência).

      Para aplicar-se Recursos Humanos Estratégico existe a necessidade de gerar aprendizado na organização. Peter Senge (2000) afirma que através da aprendizagem podemos fazer algo que jamais tínhamos feito antes, percebemos o mundo de uma nova maneira e ampliamos a capacidade de criar e fazer parte na vida. É necessário, gerar aprendizagem na organização, pois a organização só aprende se o seu colaborador aprender, o que não quer dizer que aprendizagem individual gera aprendizagem organizacional, é necessário efetivamente aplicar os conhecimentos oriundos do processo de aprendizagem.
      Para instituir a aprendizagem organizacional se faz necessário a elaboração de métodos que gerem um diálogo e conflito das idéias, a existência de pensamentos sistêmicos, pois esses modelos de pensamentos das naturezas integram todos os conhecimentos adquiridos junto de teoria e prática. Peter Senge (2000) continua agora dando ênfase na necessidade do pensamento sistêmico na elaboração de missão, visão, objetivos, entre outros.

      Um exemplo da importância do pensamento sistêmico é de que a visão organizacional sem pensamento sistêmico é apenas uma representação dos diversos futuros que a organização pode encarar sem um verdadeiro entendimento de todas as variáveis exógenas que podem afetar a organização, juntamente com este pensamento pode-se averiguar que sem pensamento sistêmico fica cada vez mais difícil cumprir com o que a visão planeja, bem como estabelecer um Recursos Humanos relacionado com a Estratégia Organizacional.
      O conhecimento difundido na organização, presente no Recursos Humanos seguindo o planejamento estratégico da organização, ou seja, munindo os colaboradores com os conceitos de missão, visão, objetivos, etc. tem o intuito de gerar evolução da organização, como por exemplo uma das estratégias genéricas definidas por Porter (2004) é a diferenciação do produto/serviço/organização onde um dos riscos deste modelo estratégico é a quantidade insuficiente de conhecimento para gerar diferenciação dos concorrentes ou que os mesmos possuam conhecimento superior ao que é aplicado na organização.

      Com isso, juntamente ao conhecimento e Recursos Humanos Estratégico, há necessidade de efetivamente elaborar estratégias para a organização.

      O surgimento do planejamento nas organizações

      O profissional de Departamento Pessoal existe antes mesmo da própria área de Recursos Humanos, onde posteriormente, foi "absorvido", por esta. Na verdade sua existência confunde-se com a origem da área de Recursos Humanos. A administração de RH evoluiu de tal forma que agregou muitas outras atividades, inclusive às inerentes ao Departamento Pessoal, de modo que hoje, esse departamento é citado por muitos autores como simplesmente uma área de "pagadoria", longe da complexidade estratégica do RH, que conhecemos atualmente. Mas será que o DP também não pode ser estratégico?
      Para elucidar a evolução do DP em RH Estratégico, vamos apresentar resumidamente os principais pontos deste desenvolvimento, abordando-o em suas quatro fases.
      Fase 1 - Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal
      As atividades de pessoal eram executadas por um contador (isto ainda ocorre em micros e pequenas empresas) e se resumiam à admissão, ao pagamento e à demissão. As leis não existiam e predominava o poder do empregador. Com o tempo, passou-se a exigir dos empregados algumas referências de trabalhos anteriores, alguma documentação, alguma habilitação.
      No "Estudo de Tempos e Movimentos", de F.W. Taylor (1856-1915) que analisava os movimentos e o tempo que os empregados levavam para realizar suas tarefas, baseado apenas no rendimento, o qual tornou desumano o trabalho, mecanizando o homem, fez com que tivesse o mérito de indicar o caminho do desenvolvimento da área de Recursos Humanos.
      Fase 2 - Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano
      No Brasil, ela data de 1930, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas. A partir desta fase, passa a existir a figura do "Chefe de Pessoal". Dele esperava-se o conhecimento da legislação trabalhista, pois mantinha atualizados os registros, os quadros e as relações exigidas por lei, visando evitar problemas para o empregador. Nesta época, achava-se que o homem ideal para a área de RH era o bacharel em Direito. Nos anos de 60 e 70, predominou a escola de relações humanas, onde reconheceu a importância de levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituindo a principal preocupação, da então, área de Recursos Humanos.
      Fase 3 - Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
      Nas décadas de 70 e 80, o foco do RH passou a ser o caráter estratégico. Os planos estratégicos dos vários processos de gestão de Recursos Humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa. A principal responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos era integrar suas áreas entre si e com a estratégia corporativa da empresa.
      Fase 4 - Gestão de Pessoas como Vantagem Competitiva
      A partir de então, a área de RH passa a fazer referência à questão da competitividade e da agregação de valor para o negócio e os clientes. Segundo Porter (1989), "a gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa", chegando "em algumas industrias a ser a chave para a vantagem competitiva".
      Esperando ter elucidado, de maneira breve, a transformação do DP em RH, analisamos que os quatro modelos ainda se apresentam nos dias atuais, levando em consideração a diversificação dos ramos das atividades das empresas, seu poderio econômico, atividades fins e setores nas quais estão inseridas. Portanto, o profissional de DP passa a ter um papel secundário nas grandes empresas que passam a administrar o RH como estratégico. Contudo, nas micros e pequenas empresas, o DP ainda possui papel de fundamental importância, pois continua sendo o "RH".
      De qualquer modo, independente do porte da empresa e do papel de RH na organização, onde o profissional de DP está inserido, os processos para obter um departamento pessoal competitivo, com a pretensão de não ser apenas um "centro de custo" da organização, e sim, um "centro de resultados", é que o DP não deve limitar-se a efetuar cadastros admissionais, pagamento mensal dos empregados e encargos, férias anuais, cálculos demissionais e homologação do então ex-funcionário.
      Os profissionais do DP devem preparar-se para exercer uma função de orientar as demais áreas da empresa quanto ao correto cumprimento da legislação trabalhista e da previdenciária, acompanhando o seu cumprimento, diminuindo assim, a exposição da empresa às perdas financeiras decorrentes de eventuais fiscalizações do Ministério do Trabalho e/ou reclamações trabalhistas. Nas empresas, o DP ainda é a porta de entrada e a de saída dos demais funcionários, onde uma boa impressão inicial da empresa (no qual o DP está inserido) motiva o novo funcionário a trabalhar para esta empresa, bem como a participação do DP no processo demissional, onde cabe o esclarecimento de modo harmônico, das verbas rescisórias e sua homologação, podem evitar a abertura de futuras reclamações trabalhistas, evitando perdas financeiras. Portanto o DP, bem preparado e com profissionais capacitados a desempenhar tais atividades, torna-se um diferencial competitivo da área de RH no contexto organizacional.